我是一个看客 今天给各位分享A公司是一家软件开发企业的知识，其中也会对a公司是一家软件开发公司,总经理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
- 1、软件企业所得税优惠
- 2、外资公司财务运作的疑问
- 3、人力资源案例分析求大家帮忙？
- 4、急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~
软件企业所得税优惠
税法所谓的软件企业是指以软件产品开发为主营业务的企业。而仅达到这个条件，离享受税收优惠政策还有很大的差距。要享受“两免三减半”的税收优惠政策，截止至发稿，还需要同时具备以下条件：
1、 在我国境内2011年1月1日以后成立的、并经过认定的软件企业。而认定软件企业的政府主管部门是工业和信息化部(认定标准需参考该部门相关规定)，例如上海就归口于经济与信息化委员会。
2、 40%以上签订劳动合同的员工需具有大专以上学历，其中研发人员占企业当年月平均职工人数的20%以上。
3、 拥有核心关键技术，当年度研发费用占销售(营业)收入6%以上，且研发费用的60%以上发生在境内。
4、 该企业年度软件产品开发销售(营业)收入需占企业收入总额的50%以上(嵌入式软件产品和信息系统集成产品开发销售(营业)收入需占企业收入总额的40%以上)，其中软件产品自主开发销售(营业)收入占企业收入总额的比例不低于40%(嵌入式软件产品和信息系统集成产品开发销售(营业)收入占企业收入总额的比例不低于30%)。
软件产品开发销售(营业)收入，是指软件企业从事计算机软件、信息系统或嵌入式软件等软件产品开发并销售的收入，以及信息系统集成服务、信息技术咨询服务、数据处理和存储服务等技术服务收入。
5、 主营业务拥有自主知识产权，其中软件产品拥有省级软件产业主管部门认可的软件检测机构出具的检测证明材料和软件产业主管部门颁发的《软件产品登记证书》。
6、 具有保证设计产品质量的手段和能力，并建立符合软件工程要求的质量管理体系，并提供有效运行的过程文档记录文件。
7、 具有与软件开发相适应的生产经营场所、软硬件设施等开发环境，以及与所提供服务相关的技术支撑环境。
在同时符合以上条件的情况下，软件企业就变成了俗称的“双软企业”，即具有经检测、登记的软件产品的软件生产企业。请注意，但凡有具体数据或比例要求的，这就是硬指标，在企业财务核算时，需要单独核算该项支出或费用。有些企业将这些研发费用、收入结构隐藏在企业成本费用或收入总额中，若不能从账务处理中直接看到该笔费用，这种账务处理的方式，并不利于企业去申请享受税收优惠政策。这种情况在高新技术企业每年度的税务核查中也有体现。
按照现行税法的规定，新办的符合以上条件的软件企业，经认定后，在2017年12月31日前自获利年度起，第一年至第二年免征企业所得税，第三年至第五年按照25%的法定税率减半征收企业所得税，并享受至期满为止。这就是俗称的“两免三减半”税收优惠政策。
而这里又有几个关键词需要了解和掌握。新办企业是指2011年1月1日以后成立的软件企业A公司。而获利年度就有很多不同的理解需要去厘清。比如，有一个软件企业成立于2011年3月，2011年累计亏损350万元，而2012年盈利320万，那么2012年是否要作为盈利年度开始计算免税期？这里需要明确一个概念，盈利年度是指企业在弥补以前年度亏损后依然有盈利的当年，因此，该企业在2012年在弥补亏损后，依然还有30万的未弥补亏损，因此2012年度不能作为盈利年度开始计算免税期。假设其2013年盈利300万元，则在弥补30万累积亏损后，剩余270万元，可以享受第一年免税的税收优惠政策。
以A公司为例，经认定后享受税收优惠的软件企业A公司，应在获利年度2013年或2014年的企业所得税汇算清缴之前取得相关认定资质，则A公司均可从获利年度2013年起享受相应的定期减免税优惠。如果A公司在获利年度次年，即2014年的企业所得税汇算清缴之(是指2015年5月31日)后取得相关认定资质，该A公司应在取得相关认定资质起，就其从获利年度(2014年)起计算的优惠期的剩余年限享受相应的定期减免优惠，即2014年由于没有取得双软认定，但是两免三减半的起算期依然从2014年开始计算，那么A公司实际上只能享受剩下的一年免税三年减半征收的税收优惠政策了。由此可见，取得双软认证的时机同样非常重要。
外资公司财务运作的疑问
1. 首先软件开发收入涉及的流转税是不可能避免的，这是以收入为基础计算的，你还是依照税法的要求按时申报交纳。
2. 其实你所在意的是所得税。你最好了解一下AB两家公司所在国对所得税征收的政策，具体核算一下，在哪国交纳所得税比较合算，如果是B公司所在国，那么A公司就可以少做利润，而把利润转嫁到B公司所在国，在那里交纳所得税。
3. 从实务角度看，长期报亏的企业税务风险比一般企业要大，这是一样的。如果不盈利，那么这个公司就没有开办的价值，如果一直在开，那么里面肯定有猫腻，会引起相关稽查部门的注意的。
具体怎么弄，你最好还是结合一下你们当地的实际情况，具体核算具体分析后确定。
人力资源案例分析求大家帮忙？
我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法，原因如下：
1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的，如果每一个项目组都能完成任务，（上面说的在行业内是有影响力的公司，说明公司的经营情况良好），按照项目搞好分配激励就可以了，这样公司的业绩也是很不错的。
2、一共200个人的公司，每年要淘汰10%，数量是比较大的，这样会造成人人自危，就象海尔初期搞的严厉的考核制度，搞的大家谁也不敢承担责任，看到问题线着走，结果适得其反，我认为软件开发企业在一个项目内，是要大家相互协作，互相配合都能完成任务的，所以要培养员工的团结协作精神，不能把人际关系太过紧张了，那样协作配合必然受到影响；
3、在一个团体内部，总有先进和后进的，但有一个原则，只要不影响正常的工作，能够按照公司的要求园满完成任务就可以了，合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构，都是高手，没有人愿意打下手了，都想当带头人，那一般的工作就没有人来做了，所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。
4、对于淘汰员工，可以制定一个严格的考核标准，如果大家都能达到这个要求，就没有必要非得按比例来淘汰，目的是为了做好工作，不是淘汰员工，只要达到预期的目的就可以了。
综上所述，我认为不应该采纳A君的建议。
急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开;并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通;同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善?
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划;其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难);第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入
一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。具体步骤为：
首先，尽量利用历史数据。在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源 调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理 ;计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。
这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题;完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题;完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。
随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点(不考虑资源的差异)，并形成一条曲线，见图1。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。根据得到的参数，确定一个合适的进度计划
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A公司是一家软件开发企业